近日，在集团四公司召开云桂项目设备招标采购论证会上，对这个刚上场投资多达32亿元的托管项目的设备配置、采购方式、采购单价进行研讨论证。据悉，这只是近几年来该公司靠低成本竞争、高品质管理、用精益化管理手段拯救一个落水企业上岸的一个常规事例。
2006年底，因一场意外事故将一度在集团公司领先发展持续多年的四公司推入了泥潭。风光之下衍生的重承揽轻管理、重产值轻利润等粗放型管理弊端带来的严重后果也随之显现。2007年初，新组建的领导班子经过认真调研论证，提出了“低成本竞争、高品质管理”的精细化管理思想和“稳健经营、强化管理、效益优先”的发展目标，大力倡导“靠管理说成败、以效益论英雄”的管理风尚。他们围绕“三次经营”做文章，加大责任成本控管力度，提高经济运行质量， 前不久成功进入重庆企业100强，并获得AAA企业称号。
坚持“稳健经营”，迈好低成本竞争第一步。该公司在审视历年经营管理成败中深切认识到，精益化管理首先要体现在经营承揽环节上，坚决避免仗还没开打就决定了败局的惨痛教训，必须坚持“理性经营、稳健经营”的经营思想，确保低成本竞争首战制胜。该公司彻底摒弃了“以承揽任务多少论英雄”的传统政绩观，始终坚持亏损项目不揽、垫资项目不揽、风险过大盈利前景不明朗的战略性项目不揽的“三不揽”原则。每一个项目在运作前都要经过反复实地考察和成本测算，即使面临项目息工也决不饥不择食。3年多来，该公司主动放弃“三不揽”项目11个，总金额达到38亿元。自主承揽中标的20个项目53亿元无一亏损，从源头确保了项目的利润空间。
做实“变更索赔”，扩大盈利空间。依靠变更索赔创效，是充分利用合同条款维护企业利益二次经营的重要手段。该公司成立了变更调差索赔领导小组和工作小组，制定了《变更调差索赔管理办法》，组织项目人员进行变更补差索赔专业培训，建立了变更调差奖惩责任体系。施工展开后，各项目对原始资料收集、变更设计理由、方案优化依据和变更索赔报告形成、签认审批程序等都做到了环环相扣，互为佐证。特别是对2007年以前10余个潜亏和大额亏损的项目，投入了大量精力进行专项变更补差索赔治理，使80％的这类项目实现了大额减亏、持平增效和有所盈利，化解了项目经济风险。
抓好过程控制，严防跑冒滴漏。该公司在总结过去管理教训的基础上深切认识到，抓好施工过程控制、千方百计降本增效，是抓好三次经营实现企业创效最关键、最核心的内容。近几年来，每逢项目中标，公司都要派出评估机构进行效益风险评估，确定盈利比率。项目启动后，首先优选施工方案，从方案的选择上卡死了大成本的超标。京沪高铁安次制梁场在确保安全质量的前提下，特别注重施工方案的优化，形成了工厂式流水作业，创造了月生产900吨预制箱梁80孔的全国纪录，以压缩的点滴工序循环时间，促使整体工期提前了3个多月，工期成本大幅下降。京沪高铁九工区在优选施工方案的前提下，注重从小处着手抓成本。3名职工因没有随手关灯，分别被罚款200元。2人因6张公文纸没有双面打印，被罚款600元。建拌合站因现场物资管理人员疏忽，造成部分水泥受损，项目部材料主管和工点材料保管员不仅按价赔偿，还被罚款1500元。一施工队因随便丢弃了20块砖，队长被罚款200元，从细节上防住了效益跑冒滴漏。施工过程中的这些一以贯之的做法，养成了员工的低成本竞争意识。与此同时，公司还对在建项目进行建中责任成本审计，及时发现问题及时纠正，要是成本下不来，项目经理就地免职，不搞既成事实的秋后算账，加大了三次经营的盈利空间。