集团三公司始终遵循“安全零事故，质量零缺陷”的原则，切实加强现场管理，收到显著成效。目前，所有在建项目有序可控，安全质量基本平稳，一大批项目因信誉卓著纷纷受到业主的表彰奖励。
今年截止目前，三公司共有路内路外在建项目36个，投资总额近100亿元，主要分布在河北、山西、陕西、湖北、辽宁等十多个省市。在这些项目中，其显著特点就是项目投资大、工期相当紧、技术标准高、难点工程多，仅隧道就有28座，总里程50公里，其中1000米以上长达隧道就有14座。
针对在建项目增加、重点工程增多、管理难度加大、企业风险加剧的实际，三公司领导从讲政治的高度狠抓现场管理。公司董事长、总经理罗玉华，党委书记杨金成说，安全质量不仅是经济技术问题，也是重大的政治问题，既关系到职工的生命安危，也关系到企业的生存发展。为此，他们以“安全零事故，质量零缺陷，现场不出事，项目不亏损”为目标，把着力点放在加强现场管理上，确保现场有序可控。
强力推进项目标准化建设，是三公司加强现场管控的第一抓手。他们按照铁道部“六位一体”要求，健全标准化管理责任体系，成立了以公司董事长（总经理）为组长，副董事长为常务副组长，总工程师、总会计师为副组长，机关相关职能部门为成员的工程项目标准化管理推进领导小组，制订了项目标准化管理办法，建立了规范的考核制度和激励约束机制，严格安全、质量、工期、成本、环保、创新“六控制”，强力推行现场平面布置、安全文明标识和工地三线建设的“三统一”，认真落实架子队管理、文明施工、职工作业行为和工地测量试验“四规范”，这些办法的实施，逐步实现了管理制度、人员配备、现场管理、过程控制的标准化。
优化施工组织设计，是三公司加强现场管控的第一工序。对新上项目，公司总经理或总工程师带领机关职能部门的同志立即进驻项目，进行现场勘察、复核设计文件，通过对工期、技术、质量、安全、环保等方面的分析，进行总体规划，主持编制实施性施工方案，合理确定项目管理模式、各种资源配置、技术保证措施、现场平面布置和项目管理责任目标，实现方案的进一步优化。对续建项目，他们重点加强施工组织管理，认真落实保障措施，切实解决好影响工程进展的方案稳定、物资供应、征地拆迁、资金保障等关键问题，以确保施工生产的顺利进行。
强化安全质量预控，是三公司加强现场管控的第一要务。在安全质量上，他们坚持在任何情况下都不干违法的事、不干违章的事、不用低素质人、不吝啬投入、不当老好人、不心存侥幸和“不留遗憾、不当罪人、建不朽工程”的原则，切实加强安全质量管理。公司自上而下建立起安全质量自控体系和责任追究制度，坚持先培训后上岗，坚持安全交底与技术交底同步，坚持实行“可追溯”制度，加大对事故隐患事前排查责任的追究和问责力度，建立突发事件预警应急机制，严格“失信”行为责任追究，落实“一票否决”和事故处罚纪律。同时，通过严格目标管理，注重细节控制，现场文明施工和新材料、新技术、新工艺的运用，切实提升安全质量工作水平，确保了安全质量的有序可控。
加强高精尖工程预控，是三公司加强现场管控的第一重点。在加强现场管控中，三公司把投资规模大、社会影响大、技术含量高、施工难度大的项目作为管理的重中之重。今年，他们通过梳理和对比，把津秦、杭甬、京沪、石武、宁安、杭长等客专项目和平阳、张涿、十房、承秦3标、承秦10标等风险高、困难大的隧道项目作为重点。为确保现场平安无事，公司在强化各种保障措施的同时，实行领导联系工点制度，公司班子成员一人负责三个以上数量不等的项目，并实行责任连锁和可追溯制度。
三公司从讲政治的高度狠抓现场管理，既保持了现场的有序可控，又提升了项目的履约能力，全公司所有在建项目有序运作，一些重难点项目得到有效突破，有的项目在业主综合检查评比中名列前茅，受到重奖。